LA MAPPA NON É IL TERRITORIO

online informationCari lettori,

oggi pubblico la riflessione di Andrea, un lettore del blog molto attivo, in merito alla formazione. Voi cosa ne pensate?

Alessia Bottone

La mappa non é il territorio: facit indignatio versum!

 La mappa non é il territorio, se poi la mappa ci viene fornita da chi non ha alcuna idea di come ci si possa convenientemente muovere in un dato terreno, ovvero ce ne procuri una one-sided, tagliata su misura sulla base del proprio interesse, abbiamo un doppio problema: non conosciamo nulla di realmente attendibile circa l’ambiente un cui dobbiamo con convenienza muoverci e i nostri terminali d’azione sono orientati ad altri interessi che non quelli organizzativi.

Chiari esempi ne sono sessioni formative richieste dal commitment sulla base di precisi risultati attesi, con regolarità sviluppate e gestite col solo fine di far quadrare qualche dato di facciata, senza alcun controllo indiretto e dove, spesso, i partecipanti sono attentamente scelti per disporre di una claque autoreferenziale, frutto di banale voto di scambio tra docente e discente: tu non lavori, io prendo dieci.

La formazione dell’età adulta prevede come essenziale l’elemento di delega e il riconoscimento, sia su basi esperienziali che dei risultati raggiunti.

Gli adulti esprimono un concetto di se come persone responsabili nelle loro scelte. Una volta raggiunto tale stadio – che ribadiamo non é mero fattore contabile ed ha molto a che fare con l’età psicologica – desiderano essere trattati e considerati come persone capaci di gestirsi in autonomia. Se ravvisano che altri stiano cercando di imporre loro la propria volontà, la respingono; nel momento in cui si trovino ad affrontare un’attività etichettata “formazione” tornano al condizionamento ricevuto nell’esperienza precedente, con ogni probabilità all’esperienza scolastica: tipicamente incrociando le braccia, si siedono: “Insegnatemi, se ne siete capaci”.

In questi casi é l’approccio ad essere sbagliato in radice.

Quel che é fondamentalmente differente é la disponibilità e l’orientamento ad apprendere. Il netto divario espresso tra una mira prettamente scolastica, didascalica ed orientata alla conoscenza, tipica del bambino e quella dell’adulto centrato sulla vita reale. Quest’ultimo possiede di norma, strutturata, una grande articolazione di pensiero: non tenerne conto equivale a far scendere la comunicazione a rango di mero esercizio muscolare: “Fai così perché te lo dico io!”. In realtà l’adulto, con varie inclinazioni, é disponibile ad apprendere ciò che ha bisogno di sapere o saper fare per far fronte alla molteplicità delle situazioni della vita reale.

Del tutto evidente, gli adulti hanno maggiori esperienze formative, un vissuto personale più ampio delle persone giovani. Questo perché hanno accumulato esperienza. I maggiori errori organizzativi capitano quando esiste enorme differenza tra mappa e territorio, meglio tra mappatori e mappati: l’intera struttura va in crisi di razionalità perché a stimolo erogato sull’analisi della mappa e della contingenza, si ottiene una risposta sistemica inaspettata o quantitativamente sproporzionata in riferimento all’aspettativa. Con prassi generale, un po’ come si fa coi termometri che fanno le bizze, servirebbe far ripartire tutto da un livello più basso, verificare i singoli step dell’analisi, in via incrementale. Rifatta la mappa, stavolta coerente col territorio, ritentare l’azione situazionale, secondo una ciclicità che finalmente esprima i valori qualitativi di riferimento.

Una volta raggiunto questo avremo, con ottime probabilità, eliminato almeno metà delle criticità iniziali.

Qui giunti, servirà dar soluzione al come metter in essere l’azione organizzativa congrua al contesto, stavolta convenientemente mappato. Altro errato assunto é credere che gli adulti siano disponibili alla formazione per ottenere un lavoro migliore, promozioni et similia. Le vere molle sono date da pressioni interne: autostima, qualità della vita, soddisfazione e relazioni sociali nell’ambiente di lavoro. Parte da qui la parte più difficile per  l’organizzazione: sbagliare la scelta delle key figures può produrre effetti esiziali su capacità di reazione e ottenimento del risultato prefisso. Qualsivoglia azione correttiva fungerà da palliativo a carenze strutturali e di credibilità dei riferimenti organizzativi – ad aver voglia la letteratura é prodiga d’illuminanti esempi sul tema.

Non troppo in là nel tempo, i profili professionali venivano costruiti con mera addizione dalla posizione di partenza, attribuendo ai ruoli caratteristiche standard: il progettista doveva essere tecnico, I’amministrativo aver fatto studi di ragioneria, il venditore conoscere il prodotto e via così. L’attuale scenario mondiale é totalmente diverso e su questo si é costretti a competere. Per la verità, non tutte le organizzazioni se ne sono accorte, anche se non é certo opportuno restar legati all’idea che professionalità, competenze e capacita, siano determinate dalla posizione o dal ruolo e che dunque, il ruolo sia l’obiettivo della formazione.

Oggi il corretto metro della professionalità é essenzialmente in funzione del contesto in cui opera, ovvero del settore di business. Se erogo un servizio e vengo costantemente sondato circa parametri qualitativi misurabili, più che focalizzarmi sul cosa, dovrò fare attenzione al come, anzi con più precisione al percepito del cliente.

Il progettista meccanico più ricercato, fino a pochi anni fa, era quello che sapeva creare prodotti totalmente nuovi. Ora sono richiestissimi ingegneri che realizzano il massimo dell’innovazione cambiando il meno possibile. Quel che serve é un cambio di passo da mentalità chiusa, statica, di progettisti orientati al prodotto (servizio) a progettisti orientati al cliente e al mercato. Da cui, la progettazione formativa sarà sempre meno standard e sempre più orientata a sostenere la cultura organizzativa dell’azienda che deve poter competere per sopravvivere. Scelte di cordata, legate ad un regime minimo, non bastano più a mantenere la linea di galleggiamento, l’organizzazione dev’essere aperta al cambiamento perché é lo scenario competitivo a variare, generando e subendo costanti mutamenti.

Restare avvinghiati ad assurdi stereotipi non farà che accelerare il declino e favorire i competitori: potremo anche eccellere in una miriade d’indicatori interni, meccanici e statistici, ma nulla sapremo della realtà esterna.

La forma di valutazione delle prestazioni, spesso vissuta come processo atto a fornire un giudizio sull’interessato dal quale scende un’influenza più o meno diretta sulla retribuzione, ha altresì lo scopo di finalizzare l’energia, indicando più chiaramente possibile le mete cui ciascuno dovrà tendere. Agganciare le prestazioni ad una serie di parametri direttamente legati alla percezione cliente, significa farne uno strumento di sviluppo del contributo erogato dal collaboratore e quindi della professionalità in senso lato. Potremo anche costruire la migliore macchina del mondo, ma se non sapremo motivare la crescita di chi l’assembla ne far percepire il prodotto al cliente, saremo destinati a venir superati da chi fa macchine scadenti ma eccelle nel saper parlare al cliente.

E’ questa la base per cui la valutazione del potenziale dei collaboratori, mira a programmare la mobilita verticale e orizzontale delle persone all’interno dell’organizzazione, proiettandole verso posizioni in cui possano affermare qualità latenti ed estremamente utili per la struttura.

Logiche bloccate a mera addizione di capacità, ovvero il prevalere di inespressi interessi sulla corretta organizzazione delle risorse, produrrà solo disefficientamento e assenza di governance nell’organizzazione.

 Andrea Peghin

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